Я четыре месяца не мог убедить CEO уволить одного человека
История про сотрудника, которого держали за старательность, пока команда вокруг него медленно выгорала. Сколько это стоило и что я теперь проверяю на первой встрече.
Его звали не так, как я сейчас напишу, но пусть будет Кирилл. Кирилл работал в одной команде, которую я тогда консультировал, продакт-менеджером среднего уровня. Год стажа в компании. До этого - ещё три года в смежной роли в соседнем бизнесе.
Кирилл производил впечатление идеального сотрудника. Вежливый, мягкий, всегда с улыбкой. Всегда знал повестку. Никогда не перебивал. Когда его о чём-то спрашивали, он мягко кивал, говорил «да, я понимаю», и начинал разворачивать тему - аккуратно, с оглядкой, с уточнениями. Это выглядело как компетентность.
Через полгода я начал замечать у этой команды что-то странное. Люди стали уставать. Нагрузка была средняя. Уставали от встреч. Встреч, которые не заканчивались. Встреч, которые всегда нужно было продолжить. Встреч, в которых что-то «согласовывали», но никогда не согласовывали окончательно.
Я начал смотреть внимательнее. Выяснилось, что в 80% этих встреч был Кирилл. И что 80% из них тянулись потому, что Кирилл задавал дополнительные вопросы. Аккуратные вопросы. Вежливые. «А вы учли Y при обсуждении X?». «Я согласен, но у меня есть одна оговорка». «Можно я уточню одну деталь?».
Это не было саботажем. Кирилл не делал это специально. Это была его обычная форма присутствия в мире. Когда я это наконец понял, я сказал CEO: «Кирилла надо увольнять». И CEO сказал: «Да ты что. Он же такой старательный».
Мы его уволили ещё через четыре месяца, когда уволились трое из его команды - один за другим, в течение шести недель. Они все в выходном интервью сказали примерно одно и то же: «я не могу работать в этой атмосфере». Под атмосферой они имели в виду Кирилла, хотя ни один не произнёс его имя.
После увольнения атмосфера исправилась за три недели - не за полгода и не за год. Вот столько времени я и потерял, пока не сумел продавить решение.
Я с тех пор, в каждой новой команде, в которой я работаю как внешний человек, ищу Кирилла. У меня получилось научиться. Кирилл не один на компанию - такой человек есть в любой команде от пяти человек. Иногда - два. Они не кричат и не саботируют. Они перекладывают трение на других, и делают это так аккуратно, что даже пострадавшие не всегда могут сформулировать, что именно происходит.
Хорошая новость в том, что они не прячутся. Они подают сигналы с первого дня работы. Плохая новость - вы привыкли их не замечать, потому что «человек ведь старается».
Семь сигналов, которые я теперь отслеживаю. В том порядке, в котором они обычно появляются.
Первый - вопросы, на которые уже был ответ.
Человек спрашивает на пятом совещании про то, что обсуждали на четырёх предыдущих. Не по глупости, а потому что не читал и не собирается. Он перекладывает на вас работу по пересказу: сам не нагружается, а вы тратите десять минут на то, чтобы заново объяснить то, что уже было сказано.
Второй - страдательный залог.
«Было решено…» «Так получилось, что…» «Не удалось завершить, потому что…» Из фразы исчезает тот, кто действовал. Это не стилистика, а способ отвязать ответственность от имени. Сравните:
«Я не успел, потому что переключился на другой таск» - здесь есть «я».
«Не удалось завершить из-за приоритетов» - здесь уже нет никого.
У Кирилла, я помню, было особенно выразительное: «по итогам обсуждения было решено отложить». Кем решено?
Третий - «я согласен, но...».
Любое согласие, после которого идёт «но», - это несогласие в упаковке дипломатии. У здоровых людей это иногда встречается. У паразита так всегда. Ничего не двигается, потому что всё всегда «согласовано, но...».
Четвёртый - много эмоций на стендапе.
Статусы превращаются в мини-драмы. «Вчера было невозможно, я еле вытянул, сегодня попробую, но не уверен». На деле - три коммита за неделю и ноль закрытых задач. Эмоция замещает результат.
Пятый - кризисное авторство.
Паразит редко инициирует проблему, но часто оказывается рядом, когда её находят. Он искренне считает это вкладом: «я заметил, что...». Заметил, да. А исправил кто? Посмотрите в коммиты, если это инженер. В CRM, если это сейлс. В почту, если это PM. Имя исправляющего, как правило, не совпадает с именем замечающего.
Шестой - встречи удлиняются.
Обсуждение, которое должно было занять пятнадцать минут, внезапно уходит в пятьдесят. Паразиту уютно в процессе и неуютно в результате, поэтому он не хочет, чтобы встреча кончилась: следом идёт работа.
Седьмой - отзеркаливание руководителя.
Повторяет ваши формулировки, вашу лексику, ваши приоритеты, но без содержания. «Да, нам важно быть клиентоориентированными». Окей. А что именно ты сделал клиентоориентированного на этой неделе? Тишина. Или очередной пересказ вашей же фразы, но чуть другими словами.
Что делать, когда вы это увидели.
Спасать паразита не надо. Надо защитить остальных, кто делает работу и не жалуется.
Каждый месяц, который вы терпите паразита, вы платите лояльностью тех, кто работает. Это конкретная валюта. Её можно посчитать. У Кирилла эта цена составила трёх сотрудников, которые уволились. Каждый обошёлся компании примерно в шесть месяцев продуктивности: столько нужно, чтобы замена вышла на уровень крепкого середняка. Плюс шесть зарплат на наём и адаптацию замены.
Я на эту цифру потом смотрел. Удерживать Кирилла вышло втрое дороже, чем уволить при первых сигналах. И это только в деньгах. В настроении команды - вдесятеро.
С тех пор у меня есть простое правило. Когда я вижу у сотрудника три и более из семи сигналов, и они не пропадают за месяц, я говорю об этом руководителю. Не всегда сразу. Иногда через неделю. Иногда - в лоб на первой встрече. Зависит от того, насколько мы уже друг другу доверяем.
Это неудобный разговор. Но его надо провести. Потому что следующие трое уйдут не из-за паразита, а из-за того, что вы его терпите. И они это видят. И запоминают.