Я вышел из всех чатов команды на месяц. Вернулся не во все
В феврале я отвечал в командных чатах с 7:30 до 23:00. В марте я молчал четыре недели. Что произошло с командой и со мной.
В последние числа февраля 2026-го я сидел у себя на кухне в десять вечера в четверг, разговаривал с женой про что-то важное (не помню, про что), и семнадцать раз за полтора часа отвлекался на телефон. Каждый раз - Slack. Каждый раз - командный чат. Половина - про то, на что у меня нет особенного мнения. Я отвечал на всё. Я был хорошим фаундером.
В пятницу утром я пересчитал. С 7:30 до 23:00 в среднем - двести сообщений в день в трёх общих чатах: общий «команда», «инжиниринг» и «продажи». Из них примерно сорок - мои. Из этих сорока примерно пять реально требовали моего ответа. Остальные тридцать пять были - вежливое участие. Реакции 👍. Уточняющие вопросы. «Понял, спасибо». «Согласен с Аней». «Давайте созвонимся завтра?». Как фаундер я в тот вечер отработал отлично. Как муж - не очень.
В пятницу вечером я объявил эксперимент. На месяц выхожу из всех общих чатов. Останется один канал - личные сообщения от двух человек: CTO Лёша и операционка Аня. Всё остальное - без меня.
Первые три дня я был раздражён, как пациент после отказа от утреннего кофе. Постоянно тянулся в Slack. Открывал. Вспоминал. Закрывал. Чувствовал, что пропускаю - что? - пропускаю что-то. Что именно - сформулировать не мог.
В понедельник в обед позвонила Аня. «Слушай, у нас такая штука - ты не видел в чате - Гриша хочет уйти в отпуск раньше на неделю, тебе ок?». Я говорю - да, конечно, ок. Аня говорит: «Я так и думала, написала ему ответ и пометила тебя на всякий случай. Извини, что отвлекаю». Я положил трубку и понял первое.
Аня уже умела принимать это решение. Просто раньше я отвечал ей быстрее, чем она дочитывала собственный ответ, и не давал сделать вывод вслух. Я её опережал. И она, как любой нормальный сотрудник, перестала формулировать выводы - формулировать стал я.
К концу первой недели Аня писала такие сообщения уже без моего подтверждения. К концу второй - она перестала их писать вообще. Решения принимались. Я узнавал о них раз в неделю на 1-1.
Со второй неделей пришло то, чего я не ожидал. Команда стала разговаривать друг с другом по-другому.
Раньше я этого не понимал, потому что в моём присутствии динамика была одна. Когда CEO в чате - все косят боковым зрением на CEO. Каждое сообщение - в том числе ваше - пишется не столько коллеге, сколько в расчёте на то, что прочитает CEO. Страх тут ни при чём. Внимание - ограниченный ресурс. Сначала вы тратите его на «как меня прочитает Mike», и только остатком - на «что я хочу сказать Лёше».
Когда я вышел, чат стал короче и яснее. Лёша мне об этом сказал на четвёртой неделе: «Знаешь, мы стали меньше переписываться. И как-то быстрее договариваемся. Я думал, это весенняя расслабленность. Но потом понял - это потому что мы тебя не ждём. Раньше нужно было дождаться твоего реакта, чтобы понять, идём дальше или ты сейчас включишься. Теперь не нужно».
Я тогда сел и долго сидел. Это была неприятная мысль. Я тормозил процесс - и не решениями, а самим своим присутствием.
Третья неделя дала единственный реальный тест. У нас сломалась интеграция с одним внешним сервисом - тем, через который проходят клиентские платежи. По старой механике это бы вылетело в общий чат: «Mike, у нас beep-beep, что делать?». Я бы прибежал, начал разбирать, кого-то поторопил, к концу часа - починили.
В новой механике произошло следующее. Лёша обнаружил поломку в 11 утра. Написал в инжиниринг (без меня): «У нас лежит интеграция, кто свободен?». Один из ребят - Дима - взял. К часу дня починили. В 14:15 Лёша написал мне в личку: «У нас была поломка платежей с 11 до 13. Сделали. Урон - три тикета в саппорт, ответили. Подробнее на 1-1 в среду». Я прочитал. Ответил «спасибо, понял». Закрыл телефон. Пошёл обедать.
В этот момент мне стало понятно - хорошо это или плохо - что я большую часть своей операционной работы делал не потому, что её нельзя было сделать без меня, а потому, что успевал первым. Если убрать «я успеваю первым», на месте моей работы появлялся кто-то другой. И этот кто-то делал её, в среднем, не хуже.
(Иногда - лучше. Это было ещё неприятнее.)
Четвёртая неделя была странной. Команда работала. Я был свободен. Мне было - иногда - скучно. Это, как выясняется, отдельный важный сигнал: скука фаундера на четвёртой неделе моратория означает, что ваша операционная нагрузка была меньше, чем казалось, и больше, чем нужно.
Я в эту неделю сделал три вещи, которые откладывал полтора года. Перечитал нашу стратегию (нашёл там два места, в которых я сам себе противоречу, поправил). Поговорил с двумя клиентами, которым давно собирался перезвонить, - оказалось, у обоих новые задачи. Написал большой кусок этого блога, в том числе одну статью, которую вы уже могли видеть.
Это другая работа - та, которой нужны непрерывные часы. Делать её, когда Slack дёргает каждые семь минут, невозможно.
В первый день апреля я вернулся в чаты, но не во все.
В общий «команда» - да, потому что там объявления, дни рождения, новости. Там я появляюсь раз в день в обед, читаю, реагирую, выхожу.
В «инжиниринг» и «продажи» не вернулся. Решения по этим зонам команда принимает сама. Раз в неделю - 1-1 с Лёшей и Аней, по сорок минут. Этого достаточно.
Правило, которое я ввёл: если что-то срочное - пишут мне в личку. Слово «срочное» в командном чате с упоминанием меня - это не срочное, а просьба, чтобы я взял на себя ответственность. Срочное приходит в виде звонка или личного сообщения с пометкой «пожалуйста, посмотри в течение часа». За два месяца такого случилось два раза. Один раз - реальная срочность. Второй - Аня просто волновалась.
Я знаю, что это работает не для всех типов команд. В компании на двух человек фаундер по-другому не может - он сам и есть процесс. В компании на сто человек фаундера в общих чатах не бывает по умолчанию. Эта проблема - про команды от семи до тридцати пяти, где фаундер ещё чувствует себя «частью команды», но быть частью каждого решения уже не должен.
И ещё я знаю, что это тяжело - не технически, а эмоционально. Когда вы выходите из чатов, вы лишаетесь удовольствия от собственной нужности. Каждое «спасибо, Mike» - маленькая порция подтверждения, и на второй день без неё становится ясно, сколько их набиралось за день. Мне кажется, в этом и есть основная причина, почему фаундеры не выходят из чатов добровольно. Не потому, что без них не справятся, а потому, что без них - некуда деть себя.
Через два месяца после возвращения я посмотрел на цифры. Команда сделала в марте ровно столько же релизов, сколько и в феврале (мой последний месяц «полного присутствия»). Время ответа клиенту в саппорте улучшилось на 18% (Лёша приписывает это тому, что саппорт перестал каждый чих эскалировать в общий чат). Текучка нулевая, как и до.
Моих часов на операционку стало на восемь в неделю меньше. Что я делаю с этими восемью часами - отдельный разговор. Если коротко - я их не наполняю работой. Я их освободил под себя. Утром на спорт, в среду на длинный обед с женой, в пятницу - ничего. Именно этого ресурса фаундерам обычно и не хватает, и лежит он в чатах.